目前，全球有170多家低成本航空公司，市場份額占全球運輸總量的26%。作為一種新興的航空運輸經(jīng)營模式，低成本航空以低成本理念運營、以低票價參與市場競爭，以經(jīng)營靈活、專注差異化市場、應(yīng)對危機(jī)能力強(qiáng)為特點。低成本航空帶來民航業(yè)競爭，很大程度上改善了消費者的福利。本版對世界低成本航空市場的運營模式進(jìn)行了深度掃描

　　航空運輸市場發(fā)展到一定階段，根據(jù)市場主體的多樣需求，低成本航空應(yīng)運而生。上世紀(jì)70年代，美國西南航空公司成立，并以低成本運營創(chuàng)造美國國內(nèi)多項民航業(yè)紀(jì)錄。從此，低成本航空迅速在全球風(fēng)行。目前，全球有170多家低成本航空公司，市場份額占全球運輸總量的26%。歐洲地區(qū)的低成本航空公司所占的市場份額占?xì)W洲的39%，北美和亞洲地區(qū)分別占28%和22%。縱觀全球航空運輸市場，低成本航空發(fā)展的背景有共通性。

　　開放的市場、寬松的監(jiān)管、公平的市場競爭環(huán)境，為低成本航空公司的涌現(xiàn)及快速發(fā)展提供了動力

　　美國放松管制政策的實施和隨后席卷全球的航空運輸自由化浪潮推動了低成本航空的革命。在1978年放松管制前，美國民航業(yè)管理效率低下，從1938年至1978年的40年間，共有80家公司申請進(jìn)入民航業(yè)，竟然沒有一家獲得干線執(zhí)照，管制嚴(yán)格可見一斑。

　　1978年10月24日，美國頒布《民航放松管制法》，部分解除對航空市場的政府管制。數(shù)據(jù)顯示，從1978年到1996年，美國的平均機(jī)票價格下降32.2%，而在沒有新航空公司加入的航線中僅下降14.7%;在西南航空進(jìn)入的情況下，機(jī)票價格下降54.3%。低成本航空帶來的民航業(yè)競爭很大程度上改善了消費者的福利。運營成本上的優(yōu)勢和對市場需求波動較高的適應(yīng)性，使得美國和歐洲的低成本航空公司在整個航空運輸業(yè)遭受“9·11”事件和隨后經(jīng)濟(jì)衰退的雙重打擊下仍能健康運營。

　　上世紀(jì)90年代以來，航空運輸自由化浪潮席卷全球，截至2013年，全球145個國家簽訂了400多份天空開放協(xié)議。政府的作用由管制向創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境過渡，這導(dǎo)致低成本航空公司如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，席卷美洲、歐洲、亞太等全球航空市場，成為航空業(yè)中發(fā)展最快的一個領(lǐng)域。開放的市場、寬松的監(jiān)管、公平的市場競爭環(huán)境——這些靈活性提高了效率和生產(chǎn)率，對包括低成本航空公司在內(nèi)的整個行業(yè)發(fā)展發(fā)揮了十分重要的作用。

　　運營比較成功的低成本航空公司，普遍重視對成本、航線的嚴(yán)格控制以及對市場與顧客需求的滿足

　　美國西南航空公司是低成本運營模式之父。它于1968年成立，通過科學(xué)的系統(tǒng)分析法進(jìn)行了正確的市場定位。設(shè)立之初，公司將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。其航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，幾乎每小時都有，這幫助其在得克薩斯航空市場占據(jù)了主導(dǎo)地位。之后，不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，短航線、低價格都是該公司堅守的兩條標(biāo)準(zhǔn)，譬如1987年西南航空公司在休斯敦至達(dá)拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。20世紀(jì)80年代，西南航空迅猛發(fā)展，其客運量每年增長300%，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分，低價格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。

　　為了維持運營的低成本，西南航空公司還采取了多方措施：第一，采取單一的737機(jī)型，既可節(jié)約油錢，也使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買上均只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費、維護(hù)費;第二，針對航程短的特點，只為顧客提供花生米和飲料，不提供用餐服務(wù);第三，使用塑料材質(zhì)的登機(jī)卡而非一般航空公司的紙質(zhì)登記卡，以便反復(fù)使用，既節(jié)約乘客時間又節(jié)省大量費用;第四，加快航班輪轉(zhuǎn)速度，當(dāng)競爭對手用l個小時才能完成乘客登機(jī)、離機(jī)及機(jī)艙清理工作時，西南航空公司只需15分鐘，創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時間紀(jì)錄;第五，不使用計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運的行李轉(zhuǎn)機(jī)。對于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這也恰恰是低成本航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。它選擇并進(jìn)入這樣一個狹小的戰(zhàn)略性窗口，使大型航空公司空有雄厚的實力卻無法施展。

　　可以說，西南航空公司是在確保控制成本、確保盈利的條件下拿起價格武器的。為了降低成本，它在服務(wù)和飛機(jī)舒適性上做了些犧牲，但數(shù)據(jù)顯示，只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價格的。在金融危機(jī)中，西南航空公司可以說是“一枝獨秀”，年年盈利。2009年，美國盈利能力最強(qiáng)的達(dá)美航空虧損10億美元，而同期的西南航空卻盈利1億美元，同時在美國航空業(yè)中保持飛行安全、航班正點和旅客滿意率三項重要指標(biāo)的領(lǐng)先地位。

　　歐洲最大的低成本航空公司瑞安航空公司(Ryanair Limited)，在模仿西南航空經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，通過進(jìn)一步完善西南航空的業(yè)務(wù)模式取得了成功。截至2012年底，瑞安航空機(jī)隊規(guī)模304架，該年旅客運輸量7930萬人次，年收入63億美元，以上指標(biāo)在世界低成本航空公司中排名都僅次于西南航空，覆蓋率和航班正常率均在全歐洲名列前茅。

　　雖然瑞安公司的利潤增長和資本回報率都要高于西南航空，但其在削減成本方面仍然不遺余力。第一，公司主要選購單一機(jī)型，而且多是一些“二手飛機(jī)”，大大減少了用于機(jī)師和維修人員的培訓(xùn)費用以及飛機(jī)配件的固定成本。第二，盡量做到“機(jī)”盡其用，加快飛機(jī)周轉(zhuǎn)率，一般能在25分鐘內(nèi)完成一架飛機(jī)的卸載、清潔、備貨及復(fù)載等工作，使飛機(jī)每天的使用率為8次，高于一般航空公司一天最多四五次的數(shù)目，大大減少飛機(jī)數(shù)量，也降低了購機(jī)成本。第三，主要和廉價、次級的機(jī)場合作，與這些機(jī)場談判并達(dá)成價格低廉、期限長的協(xié)議。第四，瑞安公司平均花在每個乘客身上的機(jī)場費用是1.5美元，相比其他競爭對手的22美元可謂少得可憐。第五，不提供免費食品，但銷售三明治和飲料，乘客需拿現(xiàn)金購買。第六，機(jī)組服務(wù)人員負(fù)責(zé)清潔和進(jìn)貨，瑞安的管理層，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)，輪流管理地勤和行李搬運工作，減少機(jī)場地勤人員的花費。第七，把機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)從代理商手中轉(zhuǎn)移到網(wǎng)站上來，不索要代理費，也不需要中央預(yù)訂系統(tǒng)，并取消客機(jī)的商務(wù)艙，使機(jī)票票價結(jié)構(gòu)簡化。此外，瑞安航空極力保持直線化的管理結(jié)構(gòu)，減少官僚機(jī)構(gòu)和管理階層，并在財務(wù)等方面進(jìn)行改革，采用績效獎金制，鼓勵員工持有公司股票。

　　這樣嚴(yán)控成本，使瑞安公司最大限度地讓利于顧客，其票價比主要競爭對手便宜70%，成本比歐洲航空業(yè)平均成本低30%，平均每個員工運送旅客的數(shù)量也高于平均水平40%，平均每名乘客每個航段只花費53美元。

　　廉價航空公司的強(qiáng)勢競爭使傳統(tǒng)航空公司日子不好過，但雙方也在不斷融合借鑒，旅客選擇日趨多樣

　　國際航空運輸協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計2016年全球33%的航空乘客將集中在亞洲。總部位于澳大利亞的亞太航空中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，面對廉價航空公司的強(qiáng)勢競爭，傳統(tǒng)航空公司感到日子不好過。航空公司提供的客機(jī)座位數(shù)已經(jīng)占東南亞地區(qū)航線客機(jī)座位總數(shù)的一半。低成本航空運輸在我國始自2002年8月菲律賓宿務(wù)太平洋航空公司開通的馬尼拉—廣州低成本航線。目前，中國市場已經(jīng)有亞洲航空、捷星航空等13家外國低成本航空公司。中國大陸唯一的一家低成本航空公司是春秋航空。

　　面對廉價航空公司的強(qiáng)勢競爭，傳統(tǒng)航空公司感到日子不好過。然而，正是在這種競爭中，低成本航空與傳統(tǒng)航空不斷相互融合、彼此借鑒，在發(fā)展理念和經(jīng)營模式上呈現(xiàn)出多樣化趨勢。

　　首先，低成本航空不斷創(chuàng)新，在經(jīng)營模式方面呈現(xiàn)多樣化。隨著航空市場發(fā)展和競爭日趨激烈，部分低成本航空公司充分利用積累的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，在經(jīng)營理念、運營方式上突破傳統(tǒng)做法，出現(xiàn)分化。在航線選擇上，逐漸向長航線拓展。亞航成立亞洲長途，使用寬體客機(jī)，主要運營航程4小時以上長途航線。由點對點向樞紐延伸。基于收費低、過站快的考慮，低成本航空一般選擇在二線機(jī)場起降，實行點對點運營。近年來，亞航、瑞安等逐漸突破傳統(tǒng)，選擇放棄二線機(jī)場進(jìn)入一線機(jī)場運營，通過搭建航線網(wǎng)絡(luò)和運量增長獲得規(guī)模優(yōu)勢降低成本，有的實施地區(qū)性樞紐運營。隨著業(yè)務(wù)的拓展，在機(jī)型選擇上，有些不再局限于單一機(jī)型，通過機(jī)型組合提高運行效率。

　　其次，低成本航空與傳統(tǒng)航空在相互借鑒中逐漸實現(xiàn)混合經(jīng)營。與傳統(tǒng)航空相比，低成本航空追求服務(wù)簡化、成本降低，充分利用創(chuàng)新優(yōu)勢不斷推陳出新，有的將單一的經(jīng)濟(jì)艙布局調(diào)整為超級經(jīng)濟(jì)艙和經(jīng)濟(jì)艙兩艙，捷特藍(lán)為乘客提供免費的直播電視節(jié)目，春秋航空則推出商務(wù)經(jīng)濟(jì)艙。同時，傳統(tǒng)航空公司也在通過減少非必須的服務(wù)設(shè)法降低成本。如有的美國傳統(tǒng)航空公司已不再提供免費行李托運服務(wù)。在服務(wù)項目和成本降低上，低成本航空與傳統(tǒng)航空公司經(jīng)營模式日漸趨同。

　　此外，低成本航空之間探索建立聯(lián)盟，實現(xiàn)合作共贏。近年來，低成本航空也在積極探索尋求合作，不僅在低成本航空公司之間采取類似航空聯(lián)盟的合作，也在探索低成本航空與傳統(tǒng)航空之間，通過代碼共享形式開展網(wǎng)絡(luò)化運營，為旅客提供更多的選擇，實現(xiàn)航空資源的高效利用。