一、歐洲低成本公司發展近況

　　在歐洲市場，英航、法航、漢莎航等經營定期航班的大公司(以下簡稱大公司)曾經從開拓遠程國際航線中獲得了豐厚的利潤。在航線網絡方面，他們不屑在二線城市進行布局。這與我們今天國內支線航空市場的發展現狀相近。但這無疑給了低成本航空公司乘虛而入的發展機遇。Ryanair(瑞安)、Easyjet(易捷)等公司正是在大公司眼皮底下，悄然形成了今天的規模。以法國市場為例，2013年，飛往法國的低成本航空公司已有28家。其中，最后一個進入市場的西班牙的Espagnole Volotea，其法國的銜接機場就有13個。這些低成本公司的目的地不斷增加，已開通了150多個城市，其中130個在國外……至這些國外航點的飛行時間均在4小時以內，顯然中程航線被作為目標市場。低成本公司主要靠不斷提高飛機日利用率來平衡成本，在中程航線上每天飛行12小時，而大公司為8小時。2012年，低成本航空公司運輸人數增加了9.5%，而同期整個歐洲航空市場運輸總人數增幅僅為3.1%。在法國市場上，兩家低成本公司脫穎而出，立足了根基。一個是Easyjet，法國市場第二大航空公司，2011年運輸旅客1100萬;另一個是Ryanair，法國市場上第三大公司，2011年旅客運輸人數700萬。現在，該輪到大公司重新審視自己的戰術和戰略了。

　　二、面對低成本公司，大公司不得不嚼“回頭草”

　　大公司的自大或疏忽，使得低成本航空公司野蠻發育。以法國市場為例，如今全境的37個機場都被其占據。這些公司選擇二線城市中規模小些的機場開展部署，如法國南部古城Carcassonne(卡卡頌)、南部中央高原邊緣城市Rodez(羅德茲)、中部內陸城市Limoges(利摩日)、巴黎盆地古城Tours(圖爾)。與法航的大本營巴黎戴高樂機場相比，這些曾是被其他大公司拋棄的機場。低成本公司為何看好這些邊角余料?因為在這些地方部署可得到當地財政的支持!先下手為強，這一戰略非常見效。在不斷變化的外部經營環境的催化下，低成本公司的介入，終于讓大公司意識到自己的市場份額已喪失，于是開始反擊。大公司紛紛成立自己的低成本航空品牌，如法航的Transavia、西班牙伊比利亞航空公司的Vueling、德國漢莎航空的Germanwings等等。2007年成立Transavia時，為保護巴黎市場，法航刻意保留了OLY機場始發航線。當初被評估為“垃圾股”而遭大規模擯棄的中程市場，如今成為了大公司的“回頭草”。

　　2012年，法航在馬賽、尼斯和圖盧茲三個省建立基地。該舉措使得航空公司經營得以改善，飛機停留在這些基地，不必每日返回巴黎，而中程航班數量也得以增加，新增了50條飛往歐洲和地中海盆地的航線。也是因為這一部署和調整，法航的機票價格開始彰顯競爭力。國有大公司回歸低成本市場，其動機并不是與低成本公司比拼航線總量的多少，而是力圖保住市場份額，提升競爭和盈利能力。英航與法航的情況一樣，該公司系在法國運營的第六大航空公司，2011年旅客運輸量220萬。英航從法國的多點始發，目的地機場只有倫敦。如今倫敦航線上每日航班量激增(巴黎11班、尼斯10班……)，英航降低了價格以提高中轉競爭能力。針對法國7個始發城市的調研數據表明，大公司在中轉銜接方面的優勢是低成本公司無法匹敵的，比如英航在尼斯-倫敦和波爾多-倫敦線上、伊比利亞在波爾多-馬德里線上、意大利航空在圖盧茲-羅馬線上等。因為將低成本公司列入競爭對手名單，公眾選擇低價機票時，經營定期航班的大公司也開始進入其視線了。

　　三、曬曬低價票背后那些事

　　公眾追求低價折讓的態度很坦誠，而航空公司成本控略則不然。歐洲各低成本航空公司去年曾在圖盧茲-西班牙塞維利亞以及馬賽-柏林航線上推出100歐元的往返機票，旅客不可托運行李;法航三大區域公司之一的Baptisée Mini推出這個特價時，規定旅客不可選擇座位。那么，公眾真的僅花費如此低的費用就能踏上快樂之旅嗎?當為廉價機票實際支付的費用隨航班展翅高飛時，你會發現低成本公司的優惠真的來之不易……

　　首先是低成本公司也施行收益管理，中程客票一般要提前3-6個月出售。Transavia復活節和夏季促銷一般持續8-10天。3月份，該公司會通過其網站推出南特-波爾圖(葡萄牙)或南特-柏林29歐元特價機票。為了獲得這個特價，你要在那一個多星期的時間里不停地刷航空公司官網的屏，還要提前或推遲購票來節省費用。若將原定行程日期由周六推遲到周日或下周一，或干脆推遲到每周的中間時段出行，旅客向低成本公司支付費用會更少。問題是，沒有計劃的被動出行，雖然少花錢，但能接受的群體范圍有限，而且哪里還有樂趣而言?

　　其次是“精明”的公眾驚喜地發現在無法選擇始發或到達機場的情況下，分段購買往返機票也可以節省成本，因為這個是低成本公司主動“泄密”給你的。你可以去程選擇瑞安而回程選擇價格更優惠的易捷，當然你要付出更換機場的代價和風險，除非你正巧需要巡回旅游。比如去愛爾蘭，你可以先到都柏林，再從Cork或Shannon出發去首都，這樣組合的價格更優惠，當然你要為此付出3小時囧途成本。多數情形下，回程更換機場是劃算的，但多數租車公司也會在你異地還車時收取額外費用。去意大利的人似乎是幸運的，從法國出發乘坐易捷或瑞安可選擇半島北部6個目的地機場中的任一個(博洛尼亞、米蘭、比薩、都靈、威尼、維洛納)。但算這筆經濟賬時別忘了去機場或離開機場的交通費。選擇瑞安從博韋乘機，需交16歐元巴黎機場大巴的費用。到達目的地亦如此。若返回巴塞羅那，瑞安的乘客要在Gérone下飛機(離加泰羅尼亞首都16公里，16歐元，車程1小時15分鐘)。去米蘭，瑞安的航班要降落在Orio al Serio ，該機場距離倫巴第首府54公里。而其他公司的航班降落在馬爾本薩(離城中心50公里)或米蘭李德羅機場(15公里)。倫敦就更復雜了，有6個機場：倫敦城區機場(離市中心16公里)、希斯羅機場(24公里)、 蓋特威克機場(49公里)、盧頓機場 (55公里)、斯坦斯特德機場(59公里)和紹森德機場(68公里)。若在倫敦市區停留，需要花費25歐元搭乘斯坦斯特德至倫敦的火車，耗時45分鐘。從紹森德機場去倫敦，火車票24歐元，用時53分鐘……以上選項讓人眼花繚亂，極大限度地考驗購票者的耐心和關聯思維。

　　再則是像我們國內的渠道情況一樣，除了登陸航空公司的官網，歐洲的公眾也可以上機票經銷商網站或比價平臺去淘優惠機票，如Opodo或Edreams。也可以向搜索引擎咨詢，如Liligo、Easyvols等。引擎從各網站上采集數據。這樣你可以確定是否按原計劃日期出行。Easyvols會公布6個月內任何一天的最優價格。你也可以選擇其它內容，如行李的數量等。這些渠道公布或比對的價格并不含稅，這筆費用也是你購票時要支付的。這些引擎是搜索和比價的好工具，但多會收取每單高達5歐元的費用。當發現了感興趣的航班，公眾需要先冷靜下來，再上網站確認一下最后到底需要支付多少費用。實際上，低成本航空公司發票的開據方法一直受到質疑：他們對所有客人先報一個含最低服務費的價格，這是個看似獨一無二的優惠價格，可能一下子就吸引了你的眼球。再讓客人自由選擇需要的個性服務。你想與孩子坐在一塊兒出游，低成本公司會收取選座費，瑞安公司根據所選座位的不同收取每個座位4-15歐元費用;你想隨身攜帶一個20公斤的手提箱，低成本公司通常每航段收取20歐元。一旦選擇了這些服務，旅客發票上實際支付的價格就會“增值”……英航等大公司為了與此行徑劃清界限，在其官網就服務項目和價格與其他公司進行比對，甚至曬出瑞安或易捷等低成本公司給旅客開據的發票上價格是怎么構成的，提醒人們注意是否真的淘到了寶。大公司也會承諾向發現其它網站更低價格機票的旅客返還差額，這也包括促銷航班。

　　最后是即使到達了機場，只要未登上飛機，旅客就未必拿到了低成本公司所宣傳的特惠機票。低成本公司將始發當日在機場發生的一切變更視為客票變更。到機場發現行李超過購票時聲明的重量，旅客要按變更客票的標準額外付費(易捷對超出部分每公斤收取14歐元)。登機前最后時刻再辦理行李托運同樣需要花費(瑞安旺季對20公斤的行李收取105歐元)。如果你到達機場發現忘記打印機票，瑞安將收取60歐元機票打印費……

　　四、對國內航企低成本運營的思考

　　中國無疑是亞洲潛力最大的航空市場，也是低成本航空市場競爭聚焦點。隨著亞航、新加坡虎航、酷航、韓國濟州航空、真航空以及澳大利亞捷星航空等紛紛進駐中國，受圍之下的中國航企應及早應對。

　　一是要探討低成本運營的優劣勢，盡早確立發展方向和將來的經營模式。由于國內三大航基地+分子公司+營銷中心的模式已布局多年，再成立專門的低成本分支機構需要慎重。不是一定要成立低成本航空公司才能降低票價，推行低成本運營策略也不一定有損于現有品牌的知名度。從營銷角度，應多方組合出擊，堅定執行既定的網絡營銷戰略，提高總部統籌規劃能力和分部的渠道拓展能力。要努力降低運營成本，削弱低成本公司點對點低價策略對全網銷售的沖擊和負面影響。關于這一點，不乏各路專家們的高見，此處不再啰嗦。

　　二是應將參與低成本航空公司競爭提升到行業變革的高度。低成本公司在生存能力、服務技巧和渠道應變能力等方面值得我們學習，或者說已將我們這些大公司拋在了后面。消費人群年齡結構、支付方式的變化以及移動互聯網的推波助瀾，使得航空旅行從奢華型逐步向大眾型、經濟型轉變。因此，確定航空公司低成本運營策略的最佳時機近在眼前。研究低成本運營策略，不僅僅是研究瑞安、捷星或亞航、虎航與我們國內航企的競爭，更是探求經濟形勢與社會觀念變化背景下我國整個航空旅游產業今后的發展前景與命運。面臨并存的機遇和挑戰，國內航企的目光不能總放在周邊競爭公司低價促銷那幾板斧上。實際上，單是其營銷模式，尤其是與各類客票分銷平臺、搜索引擎、比價平臺的關系，就值得國內航企專題研究一番。因為無法像大公司一樣通過支付給大代理、大旅行社巨額前后返代理費來搶占市場份額，低成本公司通常選擇網上銷售這一渠道。現在，大公司也開始發力網上直銷。進入互聯網時代、云計算時代，低成本公司與大公司的關系更加微妙起來。筆者認為，低成本公司及其在線服務商、比價平臺和票價搜索引擎，實際上在無意中完成了目前國內航企最關注的旅客出行大數據的原始積累。在中國市場，懷揣透支卡的90后、00后，其消費習慣等客戶資料已進入低成本公司及其銷售平臺的后臺記錄中了，一旦被系統化、被激活，就可以轉變成獲取收益的重要支撐。競爭如此激烈，先下手未必為強，后下手的命運可想而知。對目前發展高端受阻的國內航企，不可小覷這部分群體的消費潛能。因此，國內航企真的應該共同商議如何對內形成合力，對外開展與周邊低成本公司的競合。自立品牌也好，并購也罷，實際上是為將來理順與各類渠道、平臺的垂直關系，掌握航空旅游大數據，引領航空旅游這一傳統行業的變革進行準備。

　　三是除了努力降低自身經營成本，國內航企有義務引導公眾正確選擇出行航空公司，降低公眾的出行成本，提高出行效率和質量。低成本航空經營模式自美國產生，后傳播至歐洲及世界各地。在相對自由的航空競爭環境和較為完善的消費者權益保護條款下，發達國家多在積極營造良好的出行氛圍，消費主體是有足夠的空間和自由度在機票價格和服務項目之間做選擇的。因此，低成本公司對公眾而言與其他公司沒有什么區別。之所以這樣，是因為公眾受到了正確的引導。在法國，其發行量最大的報刊Le Figaro(費加羅報)設有航空旅游欄目，常年宣傳與航空有關的法律法規(如今年2月生效的LOI HAMON-消費者權益保護法)，或者指引公眾如何出行。報紙言論是自由的，但該欄目以普及航空旅游知識和保護消費權益為賣點，沒有偏向某種國別、某種性質或某種營銷模式的航空公司的只言片語，因此公眾會從中受益，而航空公司會從中得到想要的信息，調整自己的營銷策略。相比之下，我國航空旅游日趨大眾化，國內航企還多把對旅客的引導作為競爭的手段，刻意在自己的客戶群體范圍內宣傳自家公司的產品和服務，固守著較強的自我保護和封閉意識。除了自己公司的媒介，國內航企很少借助公眾媒體擴大航空旅游產業的影響面。因此，公眾在選擇任何一家航空公司的產品時是體會不到被關注的程度的。這種鋪墊的缺失，對整個行業的發展不利，尤其是當國外公司紛紛進入中國市場時。國內航企越是敢于面對國外航企的各類營銷手段，公眾越是能理智地做出選擇，越是能早知道自己到底需要什么航空產品。航空公司主動了解公眾需求，而公眾渴望與航空公司一起籌劃某條航線或某個市場的發展，大家共同獲益。這類似金融領域的IPO“共籌”，也許是國內航企低成本運營的一個突破口，值得借鑒和嘗試。(吳衛君/文)