據統計，2014年上半年我國航空旅客運輸量達1.86億人次，同比增長10.7%;中國第一大機場首都機場，2013年的吞吐量已超過8369萬人次，居世界客流量排名第二位;中國第二大機場白云機場，2013年的吞吐量突破了5000萬人次，晉升至全球客流量排名第15位。中國各大航空公司今年上半年平均客座率都已突破80%。

　　從機場吞吐量和航空運輸數據看，目前國內航空旅客運輸量增長迅速，機場吞吐量全球排名也很靠前。相似形勢，國內各大航空公司的旅客運輸量及客座率也正大幅提升，據媒體消息，許多航班客座率爆滿，個別航班出現一票難求等現象。

　　然而，高客座率和大客流量，并未給國內航空公司帶來豐收盈利的喜悅。據媒體消息，今年上半年某一國內大航空公司預計虧損9個億，虧損原因之一是市場平均票價水平過低。當然，報虧損的并不止這家航空公司。票價水平的高低也不是一家公司能控制的，而是由市場決定的。票價洼地存在于整個市場，當您瀏覽各類機票銷售網站時，總會發現價格低廉的替代詞“最強特惠價”、“優惠促銷價”、“國際特惠”、“國內促銷”、“超值機票”、“特價機票”等在網上閃爍吆喝，還可看到一些別出心裁的低價拋售廣告新詞“快來搶”、“秒殺”、“超級優惠”、“惠翻天”、“巨多優惠透心涼”等在為其主人賣力促銷。市場諸多的優惠信息，不停地刺激著顧客的消費神經，滋長著其對價格敏感的情趣。航空公司的價格競爭結果，造就了屢見不鮮的“白菜價”航班。

　　高客座率和“白菜價”導致國內航空公司陷入了忙忙碌碌卻又難保盈利的境地。航空公司除了為旅客增多而額外增加工作負荷外，還得花許多時間精力應對市場，花精力將戰略目標、政策方案等進行重新評估調整，同時還得采用明察暗訪、適時借鑒、快速對標等手段進行相互比較相互學習，積極采取新措施對市場做出快速反應。但不管怎么努力，淡季虧損還是難免，旺季盈利亦不多。

　　票價水平低源于市場環境、社會條件等各方面，原因復雜。本文從航空公司自身以下四個方面來分析探討，希望對航空公司如何走出票價洼地有所幫助。

　　一、謹防代碼共享航班成了航線產品銷售和價格調控的絆腳石

　　代碼共享是指用一家航空公司作為市場方(票號)銷售另一家航空公司運營的航班機票。銷售方為合作伙伴航空公司，另一方是合作承運航空公司。是目前全球航空運輸業內常見的航空公司合作方式。代碼共享對合作伙伴航空公司而言，既可以借助合作承運航空公司的運營能力完善航線網絡、擴大市場容量，也可以借助承運航空公司航線資源來滿足自己客戶對航班時刻、旅程銜接的需求。而代碼共享對于承運航空公司而言，既可借助合作伙伴航空公司的銷售能力來拓寬銷售渠道、擴大市場份額，也可借助合作伙伴的品牌形象和市場優勢來開拓新市場。

　　航空公司可以結合實際需要來選擇不同對象進行共享合作。但境內航司與境外航司代碼共享合作時，因使用的銷售系統不相同等原因，一般都是以結算價來結算。這種不經承運航空公司發布的、且已超出其航線運價監控范圍的運價，如果與對方結算價過低，合作時非但達不到擴大市場份額的作用，反而影響了該航線機票銷售和運價控制，甚至增加了促銷費成本的支出比例。下面以一個模擬合作場景說明這個問題。

 

　　上圖中展示的是二家航空公司在某條國際航線上某一天的定價。代碼共享的二個不同時刻航班，上午起飛是境外航司A承運航班，下午起飛的是境內航司B承運航班。合作雙方如兄弟一樣緊挨著在同一搜索引擎網站上展示自己該航線產品及價格。相同物理艙位，境外航司A自己承運航班當天票價為2239元，而其合作伙伴境內航司B將該航班當天票價定為5402元，是境外航司A當天定價的2.41倍;境外航司A將合作伙伴共享運航班當天票價定為2263元，而承運方境內航司B將該航班當天票價定為3306元，是境外航司A當天定價的1.40倍。

　　從合作場景看，擺攤位置如此緊密的合作雙方，以差額如此之大的市場定價出現在同一搜索引擎網站上，毫無疑問，真正市場在低票價方境外航司A。這樣的合作場景對合作方境內航司B很不利，可能出現情況分析如下：

　　1、境內航司B按市場將自己承運航班的票價定于3306元，而境外航司A卻以高于結算價一點點的2263元價格與之并排銷售。境內航司B無形中在給自己該條航線銷售樹立了新的競爭對手，制造了該航線的價格戰。這樣，即使在航線監控時境內航司B想將該航線價格拉升高，也會因代碼共享的合作政策將價格拉低至合作方的價格水平。市場環境相同的情況下，該航線的價格調控權似乎在低票價合作方，容易出現低票價方壟斷市場的現象。

　　2、境內航司B將自己承運航班票價高出合作方1000多元并在同一網站銷售，從顧客購買心里分析，沒有任何優勢。相同航班相同時刻相同物理艙位，沒有任何理由讓網站購票者選擇票價高的它。結果，境內航司B因價格方面無優勢而丟失了銷售市場和自己的航線資源及客源。除此之外，境內航司B還面臨支付高額促銷費的風險。因為這種超出發布運價監控范圍的境內航司B的發布運價，不留意是不易被發現。這時即使境內航司B給出比合作方高出一倍的代理費來促銷，也無法將旅客從合作方手中全部要過來。因為現在很多航空公司和代理人都將銷售網站通過鏈接掛到某些權威網站上，全球機票銷售市場幾乎統一成為一體了。其次，航空公司一般不允許代理人將促銷費外放，在這種一體化的公共銷售平臺，促銷費再多都無用，相同條件，價格決定一切。隨著航班出發日期接近和票價調控的提高，如果合作方仍保持比物理艙位結算價稍高一點的票價水平與其同臺銷售，失去價格優勢的境內航司B最后不但丟失市場、丟失寶貴的航線資源和客源，而且還會大大地提高了促銷費的支出比例。這種的惡性循環，最終導致境內航司B該航線產品銷售市場冷清，票價水平一低再低。境內航司B反過來要將境外航司A的銷售渠道作為主要銷售渠道。

　　3、境內航司B以當天5402元的票價與境外航司A的2239元票價同臺銷售對方承運航班。其票價高出對方如此之多，很顯然沒有任何市場優勢和銷售機會，合作與不合作結果都一樣，沒起到真正的完善航線網絡的作用。

　　由此可見，對于代碼共享合作要慎重考慮，國內航空公司在與對方協定結算價時，也要考慮如何實現讓合作方運價同步發布，如何實現對合作方的運價監控。在運價同步和運價監控條件不成熟的情況下，不要輕易簽署此類合作協議。在現時的一體化銷售市場環境下，要隨時警惕，以免將拓寬銷售渠道、擴大市場份額的代碼共享合作成為了自己航線產品銷售和航線價格調控的絆腳石。

　　二、給運價制定和價格調控引進一套運價管理和成本測算工具

　　現時，為滿足不同客戶群體出行需要，實現多渠道銷售，航司的運價產品越來越復雜。目前最常見運價產品，除公布運價外，還有定向發布運價和特殊運價如：大客戶優惠運價、航空公司的官方網站特有運價、游離于運價監控外的代碼共享航班的合作方結算價、大中小團隊運價、臨時團隊運價、旅游合作產品打包價等等。這些運價申請單位分散，分布渠道不同。大客戶優惠政策由大客戶管理部門制定后申請;分銷渠道的定向發布運價由渠道管理部門制定后申請;代碼共享航班的結算價由負責合作洽談部門制定后申請;航司官方網站特有運價由電子商務管理部門制定后申請;團隊運價由銷售單位制定后申請，等待。而且，這些運價申請時間、發布系統、投放渠道和區域也不同。所以，要短時間內找齊它們，查看它們是否發生沖突并不那么容易。

　　可現時投放的運價，仍然依靠人工來收集整理和歸類。人工收集存在操作不方便、易缺失遺漏、收集周期長等問題。例如：相同航班，如果銷售系統不同，要找齊所有投放運價，還得通過不同系統或數據庫后臺提取后整理收集。即使系統相同，因發布時間不一樣，相同航班的歷史發布運價也比較難收集齊全。

　　所以，如果要實現對運價進行精準管理，航空公司需要開發或引進一套高效的運價管理工具，用于實現不同銷售系統的運價發布、收集、監控和管理，便于平衡價格體系，解決價格沖突等問題。

　　此外，與運價制定策略離不開的是航線成本預測。現時航空公司在渠道拓展、客戶發展、產品制定、廣告宣傳、服務提升、硬件改造、機構擴大、人力資源擴充等方面都加大了成本投入。所以，一套有效的運價管理工具，最好還配上一套有效的航線成本預測工具，以滿足成本預測的需要。

　　如果有了較權威的運價制定和成本預測工具，航司的“以銷售情況、市場信息為準，政策貼近市場”等操作習慣也就有了邊界有了度。

　　三、別讓渠道和客戶細分成了航線運價產品和票價級別的細分

　　國內航司都提倡產品多樣化、發展國際化、信息公開化。在渠道和客戶管理方面，既要設法細分銷售渠道和客戶群體，以達到精細管理的目的，也要不停地拓展新渠道，發展新的客戶類型。然而，分來分去，歸到底還是細分了航線產品的運價等級和艙位價格。

　　出現這種現象原因，是因為有些國內航司在鋪設渠道和發展客戶時，放大了產品運價和促銷費的作用，采取了以優惠價格穩住大客戶，以不同促銷政策鋪設不同渠道的舉措。隨著渠道拓寬和客戶增長，運價產品及價格體系也變復雜了。到最后，誰都分不清是先定好運價產品，再選擇客戶投放渠道重要，還是按不同渠道不同客戶群體，來調整運價產品和票價級別重要了。這恰如“是先雞后蛋，還是先蛋后雞”一樣，總是讓人糾結。一次次渠道特殊產品，一批批客戶優惠政策，將早已制定的公布運價覆蓋了好幾層，使整個價格體系及促銷成本變得復雜凌亂，甚至發生價格沖突。

　　所以，為更好地控制成本和航線運價，應先要界定好產品、價格、客戶與渠道的界限，避免它們之間的相互影響。例如：在鋪設渠道時，航司暫且放下同時細分促銷費、給予特殊運價等破壞渠道平衡的思想。而將思路重點放在鋪設該渠道的重要性和必要性兩方面，也就是應以“為什么要鋪設該渠道，鋪設此渠道是否可為旅客提供方便”為主要目標來拓展或分類細化。而在必要時，要將看家之本促銷費細分在不同市場不同區域的不同航線上。在細分客戶，發展不同客戶群體時，航司也先抑制同時給予優惠政策的沖動，將思路重點放在了解客戶的出行計劃及其個性化需求方面，以便制定切合不同類型客戶的航線產品。而客戶的優惠政策，則應與客戶的單人成行率及往返次數掛鉤，只有在其乘坐航班次數達到一定次數時，才可享受客戶優惠。在大客戶優惠政策發放時，也應嚴格把關，重新評估大客戶的發展數量占比及價格優惠幅度。

　　當渠道、客戶的管理有了標準后，航班的價格控制和票價級別的制定就沒那么復雜了。

　　四、打造航空公司自己的品牌形象，設計大眾喜愛的運價產品

　　航空公司的服務對象為不同層級出行人群，其顧客群體很廣。無論什么類型人物，只要他需要選擇航空交通工具出行，就有可能選中運輸條件滿足他出行計劃的某一家航空公司。航空公司可按出行頻率的高低來劃分其不同時段的主要客戶群體。而航空公司主要是以機型、客艙座椅舒適度、機上娛樂設備、航班時刻、銜接航班等硬件設施和機上服務、行李服務、機票售后銷售等服務品質，結合航線產品價格，來吸引顧客，樹立大眾形象，界定品牌地位。因此，航空公司可打造“低成本窄體機低票價”的超實惠的品牌形象，也可打造“服務到位舒適如家誠實守信，我沒哪里不好”的以顧客體驗為重的品牌形象，還可打造“物美價廉、物有所值”的形象。前者適合價格非常敏感的旅客群體，后二種形象則適合大眾口味，適合不同層次的出行人群。

　　當對市場準確定位后，航空公司則可將工作重心放在怎么設計大眾喜愛的產品、如何讓客戶滿意等方面。

　　而要設計顧客喜愛的產品，應先充分了解當地市場情況和市場需要，仔細研究往來旅客的出行計劃，結合城市特點、周邊環境、文化背景和名勝古跡等來制定。為吸引更多旅客，還要挑選或出一些出行頻率高、往返密度大、通用性強的產品。往返密度高則可在短期內讓客戶認識，通用性強必會招人喜歡。為讓顧客知道并了解新的航線產品，航空公司還要為其設計宣傳廣告。繪聲繪色的、生動形象的廣告，能起到讓產品暢銷的作用。

　　如果航司的每個辦事處或境內銷售單位，都以此為目標，卸下或減輕銷售監控、比價對標的擔子，將重點轉移到提高服務品質、產品設計和成本控制方面，主動與當地社團合作，共同打造與當地航線有關的往返密度大的特色產品，挖掘當地潛在的旅游或差旅資源，并合力宣傳廣告，航空公司就不愁沒有顧客認識了。有了認識自己的顧客，自然也會有熟悉自己和喜歡自己的顧客。有了顧客，航班也就有了客座率，市場也就有了屬于自己的份額。(吳漫云/文)